Libro de texto: teorías de liderazgo. teorías de liderazgo
concepto de liderazgo
Hoy, el concepto mismo de liderazgo implica una amplia gama de actividades, desde el gobierno hasta el liderazgo de pequeños grupos. El liderazgo se basa en el mecanismo de integración de la actividad grupal, cuando un individuo une y dirige las acciones de todo el grupo. La base del liderazgo es la confianza, la autoridad, el reconocimiento de un alto nivel de calificación, la voluntad de apoyar al equipo en todos los esfuerzos, la simpatía personal, el deseo de aprender y aprender de la experiencia. En todo momento, los líderes determinaron la política del estado, participaron en la solución de los principales problemas científicos, tecnológicos, financieros y de otro tipo, y con frecuencia se convirtieron en árbitros del destino de millones de personas.
El liderazgo es la capacidad de influir en individuos y grupos, dirigiendo sus esfuerzos para lograr las metas de la organización.
El liderazgo como un tipo específico de relación de gestión se basa principalmente en el proceso de impacto e interacción social en la organización. A diferencia de la gestión misma, el liderazgo implica la presencia de seguidores en la organización, no de subordinados. En consecuencia, la relación "jefe-subordinado", característica de la visión tradicional de la gestión, se sustituye por la relación "líder-seguidor", que implica motivación e inspiración. La influencia se basa en la aceptación de las demandas del líder por parte de las personas sin una clara manifestación de poder.
Distinguir el liderazgo:
Formal: el proceso de influir en las personas desde el puesto ocupado en la organización del puesto;
Informal: el proceso de influencia a través de las habilidades y destrezas u otros recursos que necesitan las personas.
Para el liderazgo, se considera ideal utilizar una combinación efectiva de ambas bases de poder.
Existen las siguientes teorías del liderazgo:
Rasgos de liderazgo (o "gran persona");
Estilos de liderazgo (gestión humana);
Teorías Situacionales del Liderazgo;
Psicoanalítico;
Personalmente situacional;
Atributo;
teorías del intercambio, análisis transaccional;
Liderazgo transformacional, etc.
Teorías de los rasgos de liderazgo, o teorías del "gran hombre"
La teoría del “gran hombre” (E. Borgatt y otros) sugiere que al realizar las mismas tareas grupales con el mismo objetivo y bajo las mismas condiciones externas, las calificaciones más altas de los miembros del grupo las recibe el individuo con el coeficiente intelectual más alto.
La importancia de este enfoque radica en el hecho de que esta teoría es la más natural para la percepción, ya que las personas siempre perciben a los líderes como personas talentosas y excepcionales. Ninguna otra teoría tiene tal profundidad y amplitud de investigación. Al centrarse exclusivamente en el líder, este enfoque proporciona una comprensión profunda del componente de liderazgo en el proceso de liderazgo como un todo. La teoría describió varias características que pueden usarse para identificar y evaluar sus propias cualidades de liderazgo.
La limitación de la teoría de los rasgos de liderazgo se manifiesta en la imposibilidad de una designación clara de un conjunto de cualidades de liderazgo, además, no se tiene en cuenta la influencia de las situaciones, se consideran subjetivamente los rasgos de liderazgo “básicos”.
Teorías de los estilos de liderazgo (teorías de la gestión humana)
Una contribución importante del enfoque conductual a la teoría del liderazgo es que ayudó a analizar y clasificar los estilos de liderazgo. Según el sistema de clasificación tradicional, el estilo puede ser autocrático (un extremo) y liberal (el otro extremo), o un estilo centrado en el trabajo y un estilo centrado en la persona.
El estilo autoritario es una forma de gestión basada en la creencia de que los flujos de información y la toma de decisiones deben concentrarse en el nivel superior de gestión de la organización. Este enfoque puede deberse a la falta de confianza de la alta dirección en la competencia o integridad del personal, o surgir de la difícil situación de la firma, que requiere una acción rápida y decisiva.
El estilo democrático de gestión supone que la gestión de una organización o su subdivisión se lleva a cabo sobre la base de decisiones aprobadas por la mayoría de los empleados. La aprobación puede expresarse como resultado de un determinado procedimiento de votación y expresarse mediante delegación de autoridad, discusión conjunta de problemas, seguimiento de consejos, explicación de las razones de la necesidad de tomar ciertas decisiones, etc.
También se destaca en la literatura el estilo paternalista de liderazgo, cuya principal diferencia con el estilo democrático radica en la extensión de la delegación y en el grado de disposición a seguir la opinión de la mayoría.
El estilo liberal de gestión implica una mínima intervención del jefe en la gestión empresarial con la provisión de personal con la oportunidad de tomar decisiones operativas de forma independiente. Con una coordinación insuficiente de acciones, la delegación es vaga, lo que no contribuye a la formación de un sentido de objetivos comunes entre los empleados. La razón para el uso de este estilo puede ser la incapacidad del líder para organizar un esquema de gestión democrática eficaz. Pero tal estilo puede expresar una política reflexiva y audaz diseñada para brindar al personal las máximas oportunidades para la autorrealización.
Por lo tanto, el gerente orientado a tareas se preocupa principalmente por el diseño de tareas y el desarrollo de un sistema de recompensas para aumentar la productividad laboral. Un líder centrado en la persona logra el crecimiento de la productividad a través de mejores relaciones humanas: enfatiza la asistencia mutua, permite que los empleados participen en la toma de decisiones, evita los cuidados mezquinos, considera las necesidades de los subordinados, fomenta su crecimiento profesional.
Teorías situacionales del liderazgo
Según las teorías situacionales del liderazgo, la aparición de un líder es provocada por el tiempo, el lugar y las circunstancias.
Entonces, G. Person hizo las siguientes suposiciones:
Cada situación específica determina el conjunto requerido
Las cualidades de un líder para lograr la eficacia de sus acciones; Las cualidades que se consideran liderazgo en una determinada situación se toman de la experiencia del líder en situaciones anteriores.
A la hora de determinar un estilo de liderazgo eficaz en las teorías situacionales se tienen en cuenta los siguientes factores: la naturaleza de la tarea, el factor personal, la estructura del grupo y el modelo de comunicación que se ha desarrollado en él, el estatus social del individuo, etc. .
El modelo de V. Vroom - F. Yetton explica cómo los seguidores se involucran en el proceso de toma de decisiones: desde las acciones únicas del líder, pasando por la consultoría y la experiencia, hasta el liderazgo del grupo.
La elección del estilo se basa en la evaluación de una serie de factores:
Disponibilidad de criterios para elegir la solución preferida;
Disponibilidad de información confiable para la toma de decisiones;
Problema estructurado;
La influencia del consentimiento de los subordinados en la efectividad de la implementación de la decisión;
La presencia de confianza en el apoyo de la decisión por parte de los subordinados;
La concordancia de los subordinados con los fines de la empresa, a cuyo logro contribuyen;
La posibilidad de conflicto entre subordinados como resultado de la decisión.
Uno de modelos modernos enfoque situacional: la teoría del ciclo de vida de P. Hersey y C. Blanchard, según la cual el grado de manifestación del poder del líder depende del nivel de "madurez" de sus seguidores.
La "madurez" es vista como el deseo de lograr la meta establecida, la presencia de experiencia en la implementación tarea específica, nivel de educación, capacidad para asumir responsabilidades.
Al mismo tiempo, se distinguen cuatro categorías de desarrollo de subordinados:
D1, - bajo nivel de competencia y alto nivel de motivación: los subordinados realizan una tarea nueva para ellos, no saben exactamente cómo debe realizarse, pero están inspirados por el hecho de que pueden ser útiles;
D2 bajo nivel de competencia y bajo nivel de motivación: los subordinados comenzaron a comprender cómo se debe hacer el trabajo, pero perdieron parcialmente la motivación para trabajar;
D3 nivel de competencia más o menos alto, pero la motivación puede estar ausente: los subordinados han desarrollado las habilidades requeridas, pero no están seguros de poder hacer el trabajo por sí mismos;
D4 alto nivel de competencia y alto grado de motivación: los subordinados tienen todas las habilidades necesarias para realizar el trabajo y están motivados para trabajar.
Las deficiencias de la teoría son la simplificación de la división de estilos de liderazgo, la falta de métodos consistentes para medir el nivel de madurez de los subordinados y la ambigüedad de si los gerentes podrán comportarse en la práctica con la flexibilidad que requiere el modelo.
De acuerdo con el continuo Tannenbaum-Schmidt de comportamiento de liderazgo, el líder elige uno de siete patrones de comportamiento dependiendo de la fuerza del impacto de tres factores: el propio líder, sus seguidores y la situación.
Un lugar importante en este grupo de teorías lo ocupa la "teoría del azar" de F. Fiedler. Para medir y definir el estilo de liderazgo, el autor propuso utilizar la escala de características del empleado menos preferido (LPR). De acuerdo con esta escala, los encuestados, marcando puntos para cada uno de los puestos (ver ejemplo), deben describir a una persona hipotética con la que tendrían menos éxito en el trabajo.
Según los resultados de la puntuación, se determina el estilo del líder. Los líderes son los encuestados que obtuvieron una puntuación más alta, es decir. aquellos que describen muy positivamente su CPD tienen un estilo orientado a las relaciones, mientras que aquellos que puntúan muy bajo tienen un estilo orientado al trabajo
Así, existen dos estilos de liderazgo:
1) orientado a la tarea (líder autoritario);
2) orientado a la comunicación (líder democrático, teniendo en cuenta el clima moral en el grupo, su cultura común y valores).
La elección del estilo depende de la evaluación de la situación en tres parámetros (cada uno se evalúa en dos niveles: alto o bajo):
1) características de la relación "líder - grupo", es decir atractivo del líder para sus seguidores;
2) trabajo estructurado, evaluado por los siguientes componentes:
Claridad de propósito;
La validez de la decisión (es decir, la corrección de la decisión elegida en la opinión de los miembros del grupo);
Pluralidad de medios para alcanzar el fin (designación de requisitos y restricciones asociadas a la resolución de problemas);
La especificidad de la decisión, el grado de posibilidad de tomar decisiones alternativas;
3) autoridad oficial del líder, i.e. su capacidad para recompensar o castigar a los seguidores.
Entre las teorías situacionales del liderazgo se distinguen las teorías motivacionales que consideran el comportamiento humano en función de la posición de “estímulo-respuesta” y determinan la dependencia de la eficacia de las acciones del líder de su impacto en la motivación de los seguidores, de su capacidad para realizar tareas, en el sentimiento de satisfacción de la actividad.
Además de la conocida teoría de las necesidades de A. Maslow, la teoría de los dos factores de F. Herzberg, habría que nombrar la teoría del "camino de la meta" de R. House y T. Mitchell. Aquí, la evaluación de la eficacia de la acción del líder se basa en el grado de aumento de la motivación de los seguidores, que lleva al logro de la meta. El líder influye en los seguidores a través de la tutoría, aclarando perspectivas, dirigiendo esfuerzos hacia el logro de metas, creando tales necesidades que el líder puede satisfacer y luego satisfaciendo estas necesidades.
El modelo describe cuatro estilos de liderazgo:
1) un estilo de apoyo que es efectivo en situaciones donde los empleados tienen una gran necesidad de respeto por sí mismos y pertenencia a un equipo;
2) estilo directivo (instrumental), cuando los empleados luchan por la autonomía y la independencia. Esto se debe al hecho de que en situaciones en las que nada depende de ellos, para completar rápidamente la tarea, los subordinados prefieren que se les diga qué y cómo hacer, y creen las condiciones necesarias para el trabajo;
3) un estilo alentador que se centra en la participación de los subordinados en la toma de decisiones y es más apropiado para la situación en la que buscan realizarse en actividades gerenciales;
4) un estilo orientado a objetivos que es efectivo cuando los seguidores buscan resultados altos y pueden lograrlos. El líder establece tareas factibles, crea las condiciones necesarias y espera que los subordinados las resuelvan sin coerción.
Las teorías motivacionales son bastante prácticas en el sentido de que ayudan a los líderes a cumplir una de las funciones principales del jefe de administración de personal: guiar y apoyar a los subordinados. Pero, por otro lado, centrarse en el líder no implica involucrar a los seguidores en el proceso de toma de decisiones.
Teorías psicoanalíticas del liderazgo.
La introducción de cada persona al liderazgo ocurre el primer día de su nacimiento: el padre y la madre se convierten en líderes, al menos durante los primeros años. Esto constituye el prerrequisito básico para el enfoque psicoanalítico, cuyos orígenes se establecen en los trabajos de 3. Freud.
En el ámbito empresarial, se expresa una especie de cuidado de los padres en relación con una organización que contrata a una persona y la educa, introduciéndola en su política interna, desarrollando en él las habilidades de comunicación y la cultura necesarias. La metáfora de "una gran familia" se usa a menudo, ya que implica que los líderes se convierten en "padres" de sus seguidores.
Uno de los conceptos del enfoque psicoanalítico del liderazgo involucra el análisis de etapas en el desarrollo de la personalidad.
Independientemente del tipo de familia, el papel de los padres es enseñar a los niños a comunicarse en sociedad. Dado que el niño durante este período está centrado "en sí mismo", los padres tienden a anticiparse a sus necesidades. Por un lado, los padres tienen control sobre el hijo dependiente, por otro lado, el hijo tiene igual grado control sobre los padres El niño se vuelve cada vez más independiente y libre de la tutela, pero aún permanece bajo supervisión, sus acciones son dirigidas, analizando y discutiendo sus acciones. La formación de la personalidad depende de cómo los padres desempeñen sus roles. Los padres dominantes pueden inducir un estado sumiso o estable en un niño. Los padres que son libres con sus hijos pueden confundir al niño ya que tienen problemas para establecer fronteras y límites.
El individuo puede responder al líder de manera dependiente y opuesta. Este último se manifiesta cuando el subordinado evalúa las acciones del líder, realizando un análisis comparativo entre las opciones para las acciones del líder y sus consecuencias. Entonces, el empleado tomará instrucciones que tengan sentido y hará preguntas si está ausente.
Los padres tienen la responsabilidad de introducir al niño en la vida y están obligados a enseñarle la diferencia entre el bien y el mal, lo que es aceptable y lo que no es en la sociedad, y que la conducta incorrecta o inaceptable es punible. El resultado de este proceso es la "represión".
El popular modelo psicoanalítico "análisis de relaciones" fue creado por E. Berne, quien distinguió tres estados de personalidad: padre, adulto e hijo de acuerdo con sus roles en la familia. Lo más probable es que el líder actúe como un padre, mientras que el seguidor probablemente actúe como un niño.
El enfoque psicoanalítico se centra en cuestiones de la existencia humana y la relación entre líder y seguidores. Se fomenta el desarrollo y el crecimiento personal, se niega el trato manipulador de otras personas, incluidos los subordinados, pero se ignoran la cultura y las normas sociales de la organización.
Teorías personal-situacionales del liderazgo
Las teorías de los rasgos y las teorías situacionales intentaron explicar el liderazgo como el resultado de la influencia de cualquier factor. En el marco del enfoque situacional de la personalidad, se hizo un intento de considerar de manera integral varios factores.
J. Brown propuso cinco leyes, según las cuales el líder debe:
1) ser miembro del grupo en el que va a actuar como líder;
2) entender las capacidades y necesidades del grupo;
3) ser capaz de adaptarse a la estructura social existente;
4) implementar tendencias de largo plazo propias de una determinada estructura social;
5) reconocer que la posibilidad de liderazgo para otros aumenta cuando se reduce la libertad de liderazgo individual.
En el marco de las teorías de la personalidad-situacional, se destacó el concepto de interacción. Cada grupo tiene su propio sistema único de relaciones entre las personas. En este sistema se distingue una jerarquía de sus miembros, dependiente directamente de la actividad y aporte de cada uno, así como de las expectativas mutuas en el comportamiento de unos y otros. Las relaciones interpersonales en un grupo están determinadas por la percepción del líder por parte de sus seguidores.
Hay tres tipos de líderes según la actitud emocional hacia ellos de los miembros del grupo:
1) "líder-patriarca": en relación con tal líder, los miembros del grupo experimentan simultáneamente un sentimiento de amor y un sentimiento de miedo;
2) "líder-tirano": el miedo al líder domina en las relaciones;
3) "líder carismático": el grupo simpatiza con el líder y lo respeta.
El enfoque personal-situacional combina teorías anteriores y forma una imagen más holística del liderazgo, pero tiene poco en cuenta los contactos interpersonales.
Resumiendo el análisis de las teorías de liderazgo, cabe señalar que un líder eficaz:
Estimula a la organización a transformar su estado actual hacia el futuro;
Crea una visión de oportunidades potenciales;
Introduce una nueva cultura y estrategia en la organización;
Inculca en los empleados un compromiso con el cambio;
Acepta la responsabilidad de reformar la organización, adaptándola al entorno cambiante;
Gestiona el cambio organizacional;
Infunde un sentido de confianza en los empleados y los empodera para buscar nuevas formas de trabajar;
Supera la inercia, creando una visión de futuro, estimulando a los empleados a actividades productivas.
Teorías de atributos del liderazgo
Hoy en día, en un entorno externo en rápida evolución, el uso del trabajo en equipo conduce a mejores resultados, un uso más eficiente de los recursos, la toma de decisiones y la resolución de problemas, así como un aumento de la innovación y la creatividad en el proceso de toma de decisiones.
Sin negar la necesidad de utilizar estilos de liderazgo en función de las características situacionales personales, el nivel de motivación y madurez de los empleados, que están ampliamente representados en la literatura educativa sobre la gestión de las organizaciones, uno de los enfoques interesantes para garantizar el desarrollo de vínculos entre el equipo se debe destacar el liderazgo y la eficacia del equipo. El modelo de liderazgo grupal y eficacia grupal, desarrollado por R. Hughes, R. Jeanette y J. Curfi, demuestra el papel de un líder en la creación y desarrollo de un equipo. El modelo tiene en cuenta los factores estructurales, individuales, contextuales y de procedimiento de la eficacia del equipo y demuestra el papel de un líder en la creación y desarrollo de un equipo.
El líder debe velar por el trabajo del equipo y determinar oportunamente en cuál de las cuatro áreas del proceso de funcionamiento se presentan problemas. Por ejemplo, si un líder ve que su equipo no está haciendo el esfuerzo suficiente para resolver los problemas, entonces debe mirar la forma del grupo de primer nivel y considerar la estructura del problema. Quizás el líder encuentre que la tarea no está claramente definida y los miembros del equipo no pueden entender cómo actuar de manera más efectiva en esta situación y, por lo tanto, no ponen mucho esfuerzo en su implementación.
Pero también es probable que el problema no esté en plantear la tarea, entonces el líder debe evaluar otros factores, como el nivel, factores individuales (intereses y motivación). La falta de esfuerzo puede deberse a que los miembros del equipo no están interesados en completar este proyecto o tarea. Pero si todo está en orden aquí, entonces el líder debe continuar la búsqueda y pasar al primer nivel o, es decir. al sistema de recompensas. Es posible que precisamente por la inadecuada remuneración de su trabajo, los miembros del equipo no se esfuercen lo suficiente en su trabajo.
El modelo demuestra las acciones del líder dirigidas a encontrar y eliminar oportunamente el problema. Pero se debe prestar atención a los indicadores de la eficacia del grupo, que contribuyen al hecho de que el líder proporciona inicialmente una relación compleja entre el liderazgo del equipo y la eficacia del equipo.
Estos indicadores son:
El resultado debe satisfacer al cliente;
Como resultado del trabajo del equipo se forman nuevas oportunidades grupales (se desarrollan nuevos métodos y técnicas de trabajo, se generan nuevos conocimientos, etc.);
Se logra la satisfacción individual.
Así, las teorías atributivas ayudan a entender cómo los seguidores están involucrados en el proceso de toma de decisiones, pero no consideran la retroalimentación seguidor-líder.
Teorías del "intercambio", "análisis transaccional"
Las teorías del intercambio consideran no solo el comportamiento del líder, que era característico de las teorías anteriores, sino también el comportamiento de los seguidores. Si antes se tomaba en consideración al líder y al grupo, ahora se empezó a considerar la relación entre el líder y los miembros individuales del grupo, teniendo diferencias en carácter y comportamiento.
Dentro de la unidad organizativa, dependiendo de qué tan cerca interactuaban los miembros del grupo con el líder en el proceso de trabajo, se determinaba la pertenencia o no de los miembros de la organización a este grupo. Aquellos miembros de la organización que discutieron con el líder cómo resolver el problema y lograr la meta, pasaron a formar parte del grupo. Esto significó asumir algunas responsabilidades adicionales, a las que a su vez el líder prestó más atención. Aquellos que no mostraron interés en asumir responsabilidades adicionales quedaron fuera del grupo. Los miembros de la organización en el grupo obtuvieron más acceso a la información, tuvieron más influencia, adquirieron más confianza en sus acciones y también estuvieron más involucrados en el proceso de toma de decisiones.
En la actualidad, la atención se centra en desarrollar vínculos estrechos con todos los miembros de la organización, y no solo con algunos de ellos, es decir. el liderazgo debe crear las llamadas asociaciones.
Cada miembro de la organización debe pasar por tres etapas de desarrollo: extraño, conocido, socio.
El enfoque transaccional del liderazgo se basa en la idea de intercambio social y enfatiza la importancia de la percepción de la personalidad del líder por parte de los seguidores, así como la evaluación de sus acciones.
Según el concepto de F. Hetzder, si los miembros del grupo perciben al líder como una persona que es capaz de lograr ciertos resultados, pero que no quiere hacer ningún esfuerzo, entonces es más probable que pierda seguidores en comparación con un líder que no lo es. incapaz de lograr lo deseado, pero hace esfuerzos obvios para lograr la meta prevista. En el caso de que los propios seguidores elijan a un líder, existe un fuerte sentido de interacción y responsabilidad entre ellos, mientras que las expectativas de las acciones del líder y las demandas sobre él son significativamente más altas que en relación con aquellos que fueron designados de arriba o atraídos desde el exterior. Los líderes que han sido elegidos son más intolerantes a las críticas cuando sus acciones no tienen éxito o son incorrectas que los líderes que han sido designados.
La elección y el nombramiento pueden conducir a la creación de un clima psicológico diferente en el equipo. Esto, sin embargo, no significa que el líder designado no tenga la oportunidad de ganar credibilidad con los seguidores. Bien puede hacerlo a través de la manifestación de su competencia, tomando decisiones efectivas y una actitud amistosa hacia los miembros del grupo.
Teorías del liderazgo transformacional
J. Berne desarrolló la teoría del liderazgo transformacional, según la cual el líder en algunas situaciones puede cambiar las opiniones y el comportamiento de los seguidores, es decir. el líder es el agente transformador. Los seguidores de esta teoría creían que para cambiar la mentalidad de los seguidores y corregir sus acciones, el líder debe ir más allá de ciertos límites y debe poder ver la situación más allá de sus límites habituales.
Se han formulado las siguientes formas de liderazgo transformacional:
- "carisma": líderes que tienen una influencia idealizada en sus seguidores y son un modelo fuerte para ellos;
- "motivación inspiradora": los líderes dan altas expectativas a sus seguidores, inspirándolos a través de la motivación y compartiendo su visión con ellos;
- "estimulación intelectual": los líderes estimulan a los seguidores al trabajo creativo basado en innovaciones;
- "Participación individual": los líderes crean un clima de apoyo, escuchan atentamente las necesidades individuales de los seguidores.
Cabe señalar que las teorías del liderazgo transformacional exploran el liderazgo en el nivel más alto de liderazgo, sin tener en cuenta el nivel inferior.
La gente se interesó en todo lo relacionado con la doctrina del liderazgo a principios del siglo XX. Los científicos trataron de averiguar qué cualidades deben desarrollarse para poder influir en muchos y si es posible adquirir las habilidades necesarias para esto. Por lo tanto, se crearon teorías de liderazgo. Veamos sus destinos más populares.
Teorías de liderazgo en psicología.
- La teoría del gran hombre. Supone que un líder solo puede nacer. Incluso si desea desarrollar las cualidades necesarias, es imposible convertirse en una persona así. En esta teoría, el gran líder es retratado como un verdadero héroe, una especie de personaje mítico que está destinado a ser líder, a liderar a la multitud.
- teoría de los rasgos. Muy similar al anterior. El liderazgo y la certeza se heredan. Es cierto que la teoría tiene un inconveniente importante: se cree que debido a las circunstancias, características individuales, no todas las personas con tales genes se convertirán en líderes.
- Teoría Situacional del Liderazgo. Para el individuo dominante no existe una estrategia específica de comportamiento. En diferentes situaciones, puede manifestarse de diferentes maneras. Depende del estilo de liderazgo, las características de los seguidores y otras situaciones. Después de todo, para estos últimos se debe utilizar un cierto estilo de liderazgo.
- teoría del comportamiento. Basado en la creencia de que el liderazgo solo se puede aprender. La teoría se basa en las acciones de las personas, no en sus inclinaciones innatas, por lo que todos pueden desarrollar liderazgo a través de la práctica y el estudio.
- Teoría de control. Basado en la relación entre los líderes y sus seguidores. Los participantes están unidos por el beneficio mutuo, es decir, el líder ofrece una valiosa recompensa a cambio del reconocimiento de su poder.
- teoría transformacional. Se basa en la motivación intrínseca y el verdadero compromiso con las ideas del líder. Esta teoría sugiere que un líder es alguien que puede pensar ampliamente y actuar en la dirección correcta.
- Teoría del Liderazgo Carismático. Su fundamento es la creencia de que un líder puede influir en otras personas a través del atractivo personal, que se expresa en la plena confianza en los propios juicios, responsabilidad, etc.
Vale la pena señalar que se continúan explorando teorías y tipos de liderazgo. Las teorías psicológicas del liderazgo permiten determinar los modelos más efectivos para el desarrollo de las cualidades del líder. Los enfoques contemporáneos del liderazgo eficaz incluyen el desarrollo del carisma, el liderazgo transformacional y el autoaprendizaje.
Hay tres enfoques principales para el estudio del liderazgo. Primer enfoque se puede describir como estructural. Se propone a sí mismo la tarea de revelar la estructura universal de la personalidad de un gerente efectivo, definiendo sus rasgos característicos o características. Segundo enfoque puede ser llamado conductual Le permite analizar el liderazgo en el contexto del comportamiento implementado por el líder y resaltar las características de comportamiento universales que aseguran el éxito del líder. Y finalmente tercer enfoque situacional intenta sintetizar conceptos estructurales y de comportamiento en el contexto de variables situacionales específicas.
También se proponen clasificaciones más detalladas de las teorías de liderazgo, sin embargo, la validez de tal fragmentación no siempre es convincente 191 .
Teorías estructurales. Si uno trata de describir a un líder por las características generales presentadas en los medios, sin duda se mencionarán características tales como inteligencia, carisma, determinación, entusiasmo, coraje, fuerza, integridad de carácter, confianza en sí mismo, etc. Por supuesto, tal conjunto contiene solo cualidades y características personales positivas. Al tratar de presentar esta lista de la manera más completa posible, al final, puede llegar a la conclusión inesperada de que su propietario es más digno de ser un primer ministro que un gerente subalterno en la industria.
Sin embargo, numerosos estudios se han dedicado y aún se dedican a la búsqueda del conjunto óptimo de rasgos de personalidad de un líder exitoso.
Si recordamos la historia de la humanidad o miramos a los líderes actuales en la economía, la cultura, los deportes y, por supuesto, en la política, el panorama resultará bastante heterogéneo. Aquí está el poderoso Pedro el Grande, el "pequeño" Napoleón, el enfermo Roosevelt, el "mediocre" Stalin, el "desequilibrado" Hitler y el quisquilloso Gorbachov. Todas estas personas, sin duda, pueden llamarse líderes, pero cuán diferentes son sus roles en la historia. ¡Qué diferentes son unos de otros!
¿Qué características personales, sociales, constitucionales o intelectuales los distinguen de otras personas, esas a las que nunca llamaremos líderes?
El problema de las personas destacadas, héroes opuestos a la multitud, ha atraído durante mucho tiempo la atención de pensadores y científicos. Reflexionando sobre el papel de personalidades prominentes en la historia, los filósofos e historiadores antiguos, como Platón, Aristóteles, Plutarco, Suetonio, Tito de Tito de Livio y otros, se inclinaron a pensar que ciertas personas se convierten en "héroes" únicamente debido a sus cualidades personales. Por lo tanto, su éxito no dependía de condiciones externas, y presumiblemente serían héroes bajo cualquier circunstancia. Las mismas vistas en el siglo XIX. se adhirió a T. Carlyle, F. Galton y F. Nietzsche.
Carlyle actuó como el heraldo del "culto de los héroes" - los portadores del destino divino y los creadores espirituales del proceso histórico, elevándose sobre la masa "gris" 192 . Presentó el concepto de "héroe" como una persona con cualidades únicas que aturden la imaginación general. En psicología y biología, el problema de las personalidades destacadas atrajo a Galton, quien explicó el fenómeno del liderazgo basado en factores hereditarios. Él creía que la mejora de la naturaleza humana se puede resolver sobre la base de las leyes de la herencia mediante la crianza de una raza de personas especialmente dotadas, mental y físicamente fuertes. Estos puntos de vista, en consonancia con las esperanzas de los productores modernos de corderos y corderos clonados, han sido llamados "eugenesia" 193 .
Para Nietzsche, el deseo de liderazgo es una manifestación del "instinto creativo" de una persona, mientras que el líder tiene derecho a ignorar la moralidad, el engaño de los débiles. En su mito del "superhombre", se combinaba el culto a una personalidad fuerte con la idea romántica del "hombre del futuro", que dejaba muy atrás el presente con sus vicios e imperfecciones.
Siguiéndolos, F. Woods, habiendo rastreado la historia de las dinastías reales de 14 naciones, llegó a la conclusión de que la forma y manifestación del poder en estos estados dependía de las habilidades de los gobernantes 195 . Los hermanos de los reyes, también sobre la base de un don natural, también se convirtieron en personas poderosas e influyentes. Woods concluyó que el gobernante define a la nación de acuerdo con sus capacidades (“así como el gobernante, así es el pueblo”) 196 . A. Wiggan argumentó que la reproducción de los líderes depende de la tasa de natalidad de las clases dominantes. Sus representantes, a su juicio, son biológicamente diferentes del común de los mortales debido a que sus descendientes fueron y son el resultado de matrimonios saludables entre familias aristocráticas 197 .
J. Dowd negó el concepto mismo de "liderazgo de las masas" y creía que los individuos de cada sociedad difieren significativamente unos de otros en su energía, habilidades y fuerza moral. Cualquiera que sea la influencia de las masas, en su opinión, siempre están dirigidas por varios líderes.
Todas estas teorías, estudios y opiniones han llevado directa o indirectamente a la idea de que si un líder está dotado de cualidades que lo distinguen de sus seguidores, entonces debe ser posible definir o aislar estas características. Esta conclusión formó la base de la teoría de los rasgos de liderazgo, cuyos autores explicaron el proceso de liderazgo por la manifestación de ciertos rasgos de carácter que originalmente eran inherentes al individuo.
Importante para el desarrollo de este enfoque fueron los resultados de los estudios de S. Klubek y B. Bass, quienes demostraron que es casi imposible hacer que las personas que no tienen una inclinación natural hacia el liderazgo se conviertan en líderes. Sólo a través de la psicoterapia es posible cambiar ligeramente algunos rasgos de su carácter 199 .
En 1954, E. Borgatta y sus colaboradores propusieron el concepto de teoría del "gran hombre". Estudiaron grupos de tres personas que realizaban tareas similares y descubrieron que la puntuación más alta de los miembros del grupo tendía a ir a la persona con el coeficiente intelectual más alto. Al mismo tiempo, se tomaron en cuenta las habilidades de liderazgo, el grado de participación en la resolución de un problema grupal y la popularidad sociométrica de una persona. Habiendo ganado la posición de líder en el primero de los tres grupos experimentales, el individuo retuvo esta posición en los siguientes dos grupos, es decir, se convirtió en una "gran persona" ya sobre la base de la primera experiencia exitosa de liderazgo. Una circunstancia importante en este experimento fue que en todos los casos solo cambió la composición de los participantes, mientras que las tareas del grupo y las condiciones externas permanecieron en gran medida iguales 200 .
R. Cattell y G. Stice argumentaron que los líderes difieren significativamente del resto de los miembros del grupo en los siguientes ocho rasgos de personalidad:
Madurez moral, o la fuerza del "yo";
Influencia sobre otros, o dominio;
Integridad de carácter, o el poder del "Super-Yo";
Competencia social, espíritu emprendedor;
conocimiento;
Independencia de fuertes impulsos dañinos;
Fuerza de voluntad, control de la propia conducta;
La ausencia de experiencias innecesarias y tensión nerviosa. Al mismo tiempo, un individuo con un bajo indicador de competencia social
(timidez, pasividad, dudas) o carente de sentimientos fuertes y tensión nerviosa difícilmente puede convertirse en líder.
Por lo tanto, estos estudios confirmaron una vez más que no todas las personas pueden ser líderes, sino solo aquellas que tienen un determinado conjunto de cualidades personales o un conjunto de ciertos rasgos psicológicos. No es coincidencia que el enfoque estructural a veces se llame teoría "carismática", ya que proviene de las cualidades innatas del liderazgo.
En la psicología social estadounidense, estos conjuntos de rasgos se registraron con especial cuidado: una lista clara y razonable de características podría convertirse en la base para construir un sistema de pruebas para la selección profesional de líderes.
En la década de 1940 se hicieron los primeros intentos de generalizar los resultados del enfoque estructural. Varios investigadores analizaron los numerosos hechos recopilados como resultado de la investigación empírica sobre la correlación de los rasgos de personalidad o las cualidades de liderazgo.
Por primera vez en 1940, S. Beard hizo tal intento en el libro "Social Psychology". La generalización de los resultados llevó a la conclusión de que la compilación de una lista de características con base científica es casi imposible. Así, la lista de rasgos de liderazgo mencionados por varios investigadores ascendió a 79 características. Entre ellos se nombraron los siguientes: iniciativa, sociabilidad, sentido del humor, entusiasmo, confianza, simpatía.
Sin embargo, si observa la "dispersión" de estos rasgos entre diferentes autores, ninguno de estos rasgos ocupó una posición estable incluso en varias listas: la mayoría de los rasgos nombrados se mencionaron solo una vez, un quinto - dos veces, 10% - tres veces, y sólo el 5% los diablos fueron nombrados cuatro veces. Incluso hubo discrepancia en cuanto a rasgos como la "voluntad" y la "inteligencia", lo que dio pie a dudar en general de la posibilidad de elaborar una lista más o menos fiable de los rasgos necesarios o inherentes a un líder.
En 1948, R. Stogdill revisó 124 estudios y señaló que el estudio de las cualidades personales de los líderes aún conduce a resultados contradictorios. Sin embargo, junto con el estatus social, destacó una serie de rasgos más inherentes a los líderes:
Inteligencia,
La búsqueda del conocimiento
Fiabilidad,
Responsabilidad,
Actividad,
Participación social.
Al mismo tiempo, Stogdill también señaló que en diferentes situaciones, los líderes que actuaron con mayor eficacia mostraron diferentes cualidades personales, y concluyó que “una persona no puede convertirse en líder solo porque tiene un cierto conjunto de propiedades personales” 202 .
R. Mann 203 llegó a una conclusión similar, también extraída sobre la base de un análisis de muchos estudios. Al mismo tiempo, entre los rasgos de personalidad que influyen en gran medida en el comportamiento de una persona como líder y determinan la actitud de quienes lo rodean, atribuyó:
Inteligencia;
Capacidad para adaptarse;
extraversión;
La capacidad de influir en las personas;
Falta de conservadurismo;
Receptividad y empatía.
Mann encontró que la importancia de estos rasgos y la precisión de su evaluación dependen de la posición desde la que se realiza el análisis de liderazgo: desde el punto de vista de un miembro del grupo, desde el punto de vista de un observador (investigador), o desde el punto de vista del cumplimiento del líder con ciertos criterios. Así, la capacidad de adaptación es evaluada con mucha mayor precisión por los miembros del grupo, y la extraversión es más fácil de establecer utilizando el método de los criterios formales. Al mismo tiempo, si nos centramos en la opinión de los miembros del grupo, los extrovertidos y los introvertidos tienen las mismas posibilidades de convertirse en líderes no oficiales. Por lo tanto, el papel de los rasgos de carácter individuales en el liderazgo es ambiguo y depende en gran medida de la posición de investigación y el contexto en el que se implementa el liderazgo.
En una revisión posterior de 20 estudios estructurales de liderazgo, J. Geyer identificó alrededor de 80 características de un líder efectivo, pero la mayoría de estas características también se encuentran en solo uno o dos estudios, y solo 5 de ellas se mencionan en cuatro o más estudios. 204 .
Ya después de la publicación de Stogdill, comenzó a formarse una opinión bastante estable de que la teoría de los rasgos era improductiva. Los investigadores que se dejan llevar por la descripción de los rasgos de liderazgo corren el riesgo de perder de vista otros factores importantes del liderazgo, por ejemplo, su contexto social.
Según S. Kossen, para convertirse en un buen líder, un individuo debe tener las siguientes características:
Capacidad para resolver problemas de forma creativa;
La capacidad de comunicar ideas a los seguidores,
Persuasión;
La capacidad de escuchar atentamente a otras personas y escuchar sus consejos;
Un fuerte deseo de lograr la meta;
Sociabilidad, una amplia gama de intereses;
Honestidad, franqueza, constructividad en las relaciones con los seguidores;
Autoestima, confianza en uno mismo;
Entusiasmo, alta disciplina;
La capacidad de "mantenerse bien" en cualquier circunstancia y mantener el equilibrio interior" 205 .
De acuerdo con los resultados de estudios realizados en una serie de agencias gubernamentales en el Reino Unido, R. Chapman llama a las siguientes características necesarias para un líder: perspicacia, riqueza de ideas, sentido común, prudencia, la capacidad de expresar los propios pensamientos, expresividad de oralidad. expresión, sociabilidad, nivel adecuado de autoestima, perseverancia, firmeza, equilibrio, madurez 206 .
A. Lawton y E. Rose, por el contrario, argumentan que las diez cualidades necesarias de un líder son las siguientes:
1) previsión: la capacidad de dar forma a la imagen y los objetivos de la organización;
2) la capacidad de priorizar: la capacidad de distinguir entre lo que es necesario y lo que es simplemente importante;
3) estimular a los seguidores expresando reconocimiento y recompensa por el éxito;
4) dominar el arte de las relaciones interpersonales, i.е. la capacidad de escuchar, incitar, tener confianza en sus acciones;
5) "instinto político": la capacidad de comprender las necesidades del entorno y de los que están en el poder;
6) resistencia: firmeza frente a un oponente;
7) carisma o encanto: algo indefinible, pero cautivador e inspirador para las personas;
8) la capacidad de asumir riesgos en asuntos tales como la transferencia de parte del trabajo o autoridad a los seguidores;
9) flexibilidad: la capacidad de responder a nuevas ideas y experiencias;
10) decisión, firmeza, cuando las circunstancias lo requieran 207.
M. Gunter dedujo seis características principales inherentes a un líder carismático: "intercambio de energía", o habilidades sugestivas; la capacidad de influir en las personas; "irradiar" energía y cargar a otros con ella; "aspecto hechizante"; "independencia de carácter"; "buenas habilidades retóricas y algo de arte" 208 .
Según J. Kotter, es más probable que las personas se dejen influenciar por aquellos que tienen rasgos de carácter que les encantan, quién es su ideal ya quién les gustaría imitar 209 .
Entonces, todavía no hay consenso sobre qué cualidades debe tener un líder. Las listas de rasgos de liderazgo mencionadas anteriormente dicen muy poco sobre el grado de importancia de cada uno de ellos.
Obviamente, la tarea más importante del enfoque estructural -encontrar un conjunto universal de características de un gerente efectivo para todas las ocasiones- es difícilmente factible. Cada vez, cada sociedad, cada grupo forma o requiere sus líderes, y en otro tiempo y bajo otras condiciones, un tirano cruel podría, en el mejor de los casos, encabezar una oficina de servicios funerarios en un tranquilo pueblo de provincia.
La desilusión con la teoría de los rasgos fue tan grande que incluso se presentó la teoría del "líder sin rasgos" para contrarrestarla. Pero incluso ella no dio ninguna respuesta a la pregunta de dónde vienen los líderes y cuál es el origen del fenómeno mismo del liderazgo.
En general, el enfoque estructural se enfrentó a una serie de problemas irresolubles:
La selección de un conjunto óptimo de características resultó impracticable;
El enfoque ignoraba por completo el contexto grupal en el que se ejerce el liderazgo;
El enfoque no pudo revelar una relación causal entre el liderazgo y los rasgos de personalidad individuales (si ciertos rasgos caracterizan a un líder o si el liderazgo exitoso forma rasgos específicos, por ejemplo, la confianza en sí mismo);
En el contexto de este enfoque, los rasgos individuales actúan como formaciones estáticas desprovistas de desarrollo;
La baja correlación (en el rango de +0,25 a +0,35) de los rasgos de personalidad con las manifestaciones conductuales de liderazgo, en sentido estricto, no permite considerar estas características como predictores fiables.
Y, sin embargo, a pesar de todas las deficiencias, el enfoque estructural invariablemente despierta el interés de la gestión práctica. Incluso las pruebas imperfectas construidas sobre los logros del enfoque estructural hacen posible llevar a cabo una selección profesional de líderes, mejorando la dotación de personal de la organización. En particular, las pruebas tienen como objetivo identificar las siguientes cinco características, que muestran consistentemente una alta correlación positiva con un liderazgo exitoso:
1). inteligencia;
2). dominio;
3). auto confianza;
4). alto nivel de activación (energía);
5). conocimientos y habilidades profesionales relevantes para la tarea que se está realizando.
El enfoque estructural tuvo y aún tiene un valor más extremadamente importante para la gestión y la organización en su conjunto. Aunque la evidencia de la investigación no ha podido respaldar gran parte de esta teoría, ha tenido implicaciones ideológicas excepcionales para el desarrollo de la gestión en sí misma, requiriendo que los gerentes tengan habilidades de liderazgo pronunciadas y una buena cantidad de potencial, e implicando que el liderazgo está inextricablemente vinculado a cualidades humanas extraordinarias. y habilidades
En las organizaciones, la imagen de un sargento-gerente empezó a gozar de cada vez menos aprobación, sobre lo cual se puede decir: “No te imaginas peor persona, pero el líder es muy bueno”. Con el desarrollo y la creciente popularidad del enfoque estructural, se estableció gradualmente una nueva imagen del gerente-líder, es decir, un gerente cuyas características personales por sí solas le permiten liderar sin recurrir a fuentes de poder "tradicionales" en la organización. Tal líder es capaz de lograr sus objetivos, basándose únicamente en su influencia personal, su conocimiento y habilidades.
Así, el concepto de liderazgo resultó estar directamente relacionado con el problema de la legitimidad del poder, apuntando indirectamente a los procedimientos y reglas (legales y de comportamiento) que pueden proporcionar a un miembro de la organización un camino para obtener poder formal en la organización. En un sentido más amplio, el concepto de líder-gerente se ha asociado cada vez más con los procedimientos y requisitos que la sociedad en su conjunto ofrece al individuo para acceder al poder.
En el marco del concepto de liderazgo, los principios estructurales de la organización y el propio concepto de poder se transformaron en fenómenos psicológicos. El poder en la organización ha pasado a estar ligado en gran medida a la personalidad del líder: sólo tienen poder aquellos individuos cuyas características personales y profesionales son superiores a las de los demás miembros de la organización. legítimo el derecho a liderar. Por supuesto, en la práctica, este principio estaba lejos, como lo está ahora, de la implementación total, pero sin embargo, su introducción gradual en la mente de las personas abrió oportunidades para que muchas personas talentosas llegaran a la gerencia.
Así, a pesar de la inconsistencia y las deficiencias del enfoque estructural, los aspectos aplicados e ideológicos mencionados del problema del liderazgo han proporcionado y continúan brindando un interés constante en las características personales de los líderes y aún fascinan no solo a los lectores comunes, sino también a los investigadores.
enfoque conductual. Este enfoque considera el liderazgo en el contexto del comportamiento externo demostrado por el líder y trata de encontrar un conjunto estable de características de comportamiento que aseguren el éxito del líder.
Fue dentro de este enfoque que el concepto estilo de liderazgo, lo que se entiende como "un conjunto de técnicas y métodos utilizados por el líder (también el líder) para influir en las personas que dependen de él o que están subordinadas a él" 210 . Cabe señalar que el aspecto ideológico y normativo ya mencionado del concepto de liderazgo (es decir, el uso del liderazgo como medio para legitimar el poder de gestión en la organización) también se refleja en este enfoque. En primer lugar, se expresó en una confusión de los conceptos de "estilo de liderazgo" y "estilo de liderazgo", en una forma oculta que sugiere un signo igual entre un gerente y un líder. Y aunque en algunos estudios (especialmente en los domésticos) los conceptos de "estilo de liderazgo" y "estilo de liderazgo" están divorciados, comenzando con los trabajos de K. Levin, cada vez se presta menos atención a estas diferencias.
Los experimentos de K. Levin. La prioridad en el desarrollo de un enfoque conductual pertenece a K. Levin, quien en vísperas de la Segunda Guerra Mundial, junto con sus colegas, realizó un experimento que tuvo un impacto significativo en el desarrollo posterior del concepto de liderazgo 211 . En su experimento participaron tres grupos de adolescentes que, guiados por adultos, esculpieron máscaras de papel maché. Los líderes del grupo eran adultos que demostraron diferentes estilos de liderazgo. Los investigadores estaban interesados en cómo se relaciona el estilo de comportamiento del líder con el desempeño de los tres grupos. Los estilos de liderazgo exhibidos por los adultos recibieron designaciones que desde entonces se han arraigado firmemente en la literatura sociopsicológica: "autoritario", "democrático" y "permisivo".
autoritario Llaman al estilo en el que el líder en relación con los seguidores actúa con autoridad, directivamente, distribuyendo rígidamente los roles entre los miembros del grupo, no permitiéndoles ir más allá de ellos y controlando cuidadosamente su trabajo en todos los detalles. El líder autoritario concentra casi todas las funciones principales de gestión en sus manos, no permitiendo que los miembros del grupo discutan o cuestionen sus acciones y las decisiones que toma.
Características opuestas al estilo de liderazgo autoritario, tiene un democrático un estilo en el que el líder busca dirigir el grupo junto con los seguidores (subordinados), dándoles suficiente libertad de acción, permitiéndoles discutir sus decisiones, apoyando la iniciativa que muestran en una variedad de formas.
intrigante estilo de liderazgo - una forma de liderazgo en la que el líder está prácticamente eliminado de la gestión activa del grupo y se comporta como si fuera un miembro ordinario del grupo. Permite a los miembros del grupo hacer lo que quieran dándoles completa libertad comportamiento.
Aparentemente, los nombres de los estilos de liderazgo propuestos por Levin eran en gran medida metáforas, pero sin duda comenzaron a jugar un papel normativo, indicando que el estilo de liderazgo "democrático" es preferible. Posteriormente, muchos investigadores propusieron abandonar esta terminología por completo e introducir nuevas designaciones para eliminar la connotación normativa de valor, que es poco consistente con el principio de objetividad científica.
Por ejemplo, se propusieron los términos de estilo "directivo", "colegiado" y "permisivo" (liberal), que revelan mucho mejor la esencia conductual de los fenómenos en consideración 212 .
La naturaleza cargada de valores de los conceptos utilizados por Levin realmente complica su interpretación objetiva. Según G. Andreyeva, al menos dos lados necesitan aclaración y concreción: contenido soluciones ofrecidas por el líder al grupo, y tecnología(técnicas, métodos) para la implementación de estas decisiones 213 . Esto, en su opinión, nos permite considerar cada uno de los tres estilos de liderazgo desde el lado formal y sustantivo (Cuadro 5.1).
El estudio de Levin y sus colegas no fue inmediatamente apreciado por la gerencia y la comunidad científica. Recién a fines de la década de 1940, la atención de los investigadores se centró en el estudio de los estilos de comportamiento como los principales determinantes del liderazgo. El enfoque estructural implica la presencia de características estáticas "prefabricadas" de un líder, es decir. un líder debe nacer. Y si un individuo no se da para ser un líder, entonces no se puede hacer nada al respecto.
El patetismo principal de la dirección del comportamiento, en mi opinión, es que el liderazgo no se ve como un conjunto dado de rasgos y habilidades de la personalidad, sino como una forma de comportamiento que se puede dominar y que, en consecuencia, se puede necesita ser enseñado. Si el liderazgo se trata de ciertas habilidades conductuales, entonces se pueden desarrollar planes de estudio y se puede enseñar el liderazgo a aquellos que desean convertirse en líderes efectivos. Tal visión abrió nuevas oportunidades no solo para el individuo, sino también para la organización: ¡no solo se pueden buscar líderes "al margen", sino también criarlos usted mismo! En este contexto, la terminología metafórica de Lewin aparentemente no fue la más acertada: apenas se justifica formular la tarea de mejorar la eficacia del liderazgo en términos de enseñar "democratismo".
La investigación más famosa en esta dirección fue el trabajo de los Centros de Investigación Estadounidenses de la Universidad de Ohio y la Universidad de Michigan.
Tabla 5.1
Lado formal Lado contenido
Negocios, pedidos cortos Se planifican acciones en el grupo
por adelantado (en su totalidad).
Prohibiciones sin indulgencia, con amenaza
objetivos inmediatos, distantes - desconocidos
El elogio y la culpa son subjetivos.
Las emociones no cuentan
Espectáculo de recepción - Irregular
Posición de líder - fuera del grupo
Estilo de liderazgo democrático
Instrucciones en forma de propuestas Se planifican actividades
no de antemano, sino en grupo
No un discurso seco, sino un tono de camaradería Para la implementación de propuestas.
todos responden
Elogios y reproches - Todas las secciones de la obra, no sólo
con consejos ofrecidos pero también discutidos
Órdenes y prohibiciones -
con discusiones
Posición de líder - dentro del grupo
Estilo de liderazgo permisivo
El tono es convencional. Las cosas en el grupo van solas.
Falta de elogio, culpa El líder no da instrucciones.
Sin colaboración Las secciones de trabajo consisten en
Posición de liderazgo: intereses individuales o provienen de
discretamente lejos del grupo
nuevo líder
Investigación de la Universidad de Ohio. A fines de la década de 1940, los investigadores de la Universidad Estatal de Ohio comenzaron una intensa investigación sobre las habilidades conductuales y las características de liderazgo 214 . Los investigadores trataron de identificar factores independientes del comportamiento del líder. Después de analizar más de mil variables, finalmente pudieron reducirlas a dos categorías que describían una gran parte del comportamiento del liderazgo. Estas dimensiones se denominan: actividad estructurante (estructura iniciadora) y atención a las personas (consideración).
Estructuración de actividades relacionado con la medida en que el líder define y estructura su propio papel y el papel de los demás en el logro de la meta del grupo. Incluye un conjunto de actividades destinadas a organizar el trabajo, formar relaciones y establecer metas. Un líder con puntajes altos en este factor establece claramente la tarea para cada miembro del grupo, requiere la implementación de ciertos estándares de desempeño y enfatiza los parámetros de tiempo del trabajo.
Atención a las personas se refiere a la relación del líder con otros miembros de la organización. Este factor enfatiza la importancia de la confianza mutua y el respeto del líder por las ideas y sentimientos de los subordinados. El líder debe cuidar el bienestar físico y mental de los subordinados, su autoestima y satisfacción laboral. Un líder con puntajes altos en este factor ayuda a los subordinados a resolver sus problemas personales, es amigable, discreto y los trata como iguales.
Numerosos estudios han demostrado que los líderes que obtienen una puntuación alta en ambos factores tienden a lograr un mayor rendimiento y satisfacción laboral de sus subordinados que los gerentes que obtienen una puntuación alta en un solo factor o baja en ambos.
Los investigadores destacan especialmente la importancia de equilibrar ambos factores, ya que, por ejemplo, centrarse en el primero de ellos provoca un aumento de las quejas de los subordinados, una disminución de la satisfacción laboral, un aumento del absentismo y la rotación de personal. La mayor preocupación por los subordinados, a su vez, a menudo provoca evaluaciones negativas del desempeño del gerente por parte de la gerencia 215 .
Investigación de la Universidad de Michigan. La investigación realizada por el Centro para la Investigación de la Opinión Pública de la Universidad de Michigan a fines de la década de 1940 tenía como objetivo encontrar características de comportamiento que se correlacionaran con el desempeño en el trabajo. El grupo de científicos de Michigan identificó dos factores básicos del comportamiento de liderazgo, designados como Orientación del empleado Y orientación de producción. Los líderes orientados a los empleados enfatizaron la importancia de las relaciones interpersonales, mostraron un gran interés en sus necesidades y simpatizaron con las características individuales de los empleados. Los líderes orientados a la producción, por el contrario, concentraron toda su atención en los aspectos técnicos y organizativos del trabajo. Su principal preocupación era el cumplimiento de la meta, y las personas eran sólo un medio para alcanzarla 216 .
La investigación de la Universidad de Michigan ha demostrado contundentemente que el liderazgo centrado en las personas conduce a una mayor productividad y una mayor satisfacción laboral.
Cuadrícula de gestión de R. Blake y J. Mouton. Como un desarrollo adicional del modelo de comportamiento de liderazgo de dos factores, se puede considerar el método de la "cuadrícula administrativa" de R. Blake y J. Mouton 217, que se muestra en la figura 5. 1.
Cada uno de los dos factores que forman los ejes de la red tiene nueve gradaciones. Así, se forma un espacio de 81 celdas, cada una de las cuales puede caracterizar uno u otro estilo de liderazgo. Sin embargo, la tarea del método no es tanto dar una evaluación cuantitativa precisa del comportamiento del liderazgo, sino identificar los factores dominantes en el pensamiento del líder en el contexto de las tareas que se le asignan.
Según los datos de los propios autores, lo más efectivo para un líder es seguir el estilo 9,9, muy inferior a los estilos de comportamiento tanto autoritario (9,1) como liberal (1,9) 218 . Este método es extremadamente popular en varios programas para el desarrollo de habilidades gerenciales efectivas, sin embargo, a pesar de esto, varios estudios cuestionan la universalidad del estilo 9. 9 para todas las situaciones organizacionales 219 .
En línea con el enfoque conductual, se han realizado otros intentos de explicar el fenómeno del liderazgo en función del comportamiento que manifiesta el líder 220 . Sin embargo, la principal limitación de este enfoque fue la dificultad para identificar vínculos consistentes entre el estilo de liderazgo y el desempeño del grupo.
Arroz. 5. 1. La grilla de gestión de Blake y Mouton
El comportamiento del líder resultó depender de muchas circunstancias, a menudo predeterminando su éxito o fracaso. El análisis de estas variables situacionales se convirtió en el foco del enfoque situacional.
enfoque situacional. Numerosos estudios de liderazgo han demostrado de manera convincente que predecir su éxito es una tarea mucho más difícil que aislar los rasgos de personalidad individuales o los complejos de comportamiento. El rechazo a la búsqueda de invariantes personales y conductuales universales llevó a los investigadores a reconocer que los determinantes más importantes del liderazgo efectivo están asociados con una situación de gestión específica. La inconsistencia de los resultados obtenidos obligó a los científicos a observar más de cerca los factores situacionales y tratar de integrar enfoques estructurales y conductuales en el contexto de variables situacionales específicas. Este marco conceptual sostiene que el liderazgo es predominantemente el producto de una situación particular.
Cabe señalar que muchos investigadores han señalado la importancia de las variables situacionales en el liderazgo. Algunos de ellos incluso intentaron resaltar los más importantes. Entonces, L. Carter y M. Nixon descubrieron que el tipo y estilo de un líder depende en gran medida de la naturaleza de la tarea. Existían marcadas diferencias entre los grupos que resolvían diversos tipos de problemas en cuanto al tipo de liderazgo, y los líderes de grupos con objetivos similares eran generalmente similares entre sí, difiriendo entre sí solo en algunas características personales 221 .
De gran importancia en el comportamiento del líder son factores tales como la estructura del grupo y el modelo de comunicación en él. Un elemento importante es la duración de la existencia y actividad del grupo. En los grupos establecidos, su organización y estructura establecidas determinan en gran medida tanto el comportamiento del líder como el comportamiento de todo el grupo. En un grupo que ha estado operando durante un tiempo suficientemente largo y ha desarrollado estructuras estables para dinamizar las actividades de sus miembros, la estabilidad del comportamiento del líder se explica no solo por razones situacionales personales, sino también por la influencia de los elementos estructurales existentes.
La estructura de comunicación, una vez arraigada, puede perder toda dependencia de la tarea específica que enfrenta el grupo y sus soluciones. La estructura que ayudó a este grupo a resolver con éxito problemas similares también será aceptable para resolver otros problemas, ya que se conserva el orden y la subordinación a aquellas leyes de interacción que ya se han establecido en el grupo.
Según la investigación de B. Bass, en el caso de la transición de un individuo a un nuevo grupo, su estado anterior, que tenía en cualquier estructura social, tiene un impacto significativo en sus reclamos de liderazgo en un nuevo grupo para él, así como como sobre el posible grado de éxito en el proceso de conquista de posiciones de liderazgo 225 .
La posición del individuo en el grupo determina en gran medida su capacidad para influir en los demás. El grado de influencia de cualquier miembro del grupo es mayor cuanto mayor sea su estatus social 226 .
Habiéndose convertido una vez en líder y gracias a esto, habiendo ganado una posición central en el sistema de comunicación y, lo que es más importante, en la jerarquía de los estados que, a su vez, fortalecen la posición de líder, el individuo desarrolla habilidades de liderazgo en sí mismo. , realzando su valoración positiva por parte de los miembros del grupo. Además, el acceso a los recursos organizacionales lo incita a buscar cualquier oportunidad para mantener su posición, mientras que los esfuerzos del líder por satisfacer las necesidades de los demás miembros del grupo contribuyen a la disminución de la actividad individual y el deseo de liderazgo de cada uno de ellos.
Sin embargo, solo unos pocos de los investigadores pudieron no solo identificar variables situacionales importantes del liderazgo, sino también presentar teorías holísticas y métodos aplicados para medir y cambiar (optimizar) el comportamiento del líder en situaciones organizacionales específicas.
RM-teoría del liderazgo. Uno de estos métodos es la teoría de liderazgo RM desarrollada por el psicólogo japonés D. Misumi 227 . A mediados de la década de 1940, inspirado por su conocimiento de los estudios de K. Levin y sus colegas, de forma independiente, independientemente de los estudios de las universidades estadounidenses que ya mencionamos, comenzó a desarrollar su propia teoría del liderazgo. Misumi también llega a conclusiones sobre la necesidad de identificar dos factores básicos que aseguren la eficacia de un líder, sin embargo, los considera no como formaciones independientes, sino en función de la interacción del comportamiento específico del liderazgo con la dinámica grupal de un grupo en particular. .
Según Misumi, tales dimensiones del comportamiento del líder son el estilo de liderazgo, enfocado a lograr las metas de las actividades organizacionales (planificación, control, coordinación, presión, etc.) y enfocado a apoyar y satisfacer las necesidades individuales y grupales de los miembros de la misma. la organización y mantenerla como un organismo completo. Las letras iniciales de dos palabras en inglés que denotan las categorías conductuales de liderazgo consideradas: P (erfomance) - actividad y mantenimiento) - apoyo, y le dio un nombre al enfoque.
Es fácil ver que la esencia de estos factores coincide en gran medida con los modelos de comportamiento de dos factores que ya hemos considerado. El descubrimiento de D. Misumi es que demostró la diferencia entre el comportamiento del líder en sí mismo y la función que este comportamiento realiza cuando es percibido por los subordinados. El enfoque dominante de la teoría RM es la consideración del liderazgo como un proceso dinámico de grupo, expresado principalmente por los miembros del grupo encabezado por el líder.
Para que un gerente domine la habilidad de un liderazgo exitoso, debe tener una retroalimentación objetiva sobre su influencia en los subordinados, poder determinar su estilo de liderazgo real y también planificar su cambio dirigido. Para ello, en el marco de su teoría, D. Misumi desarrolló un cuestionario especial para determinar los factores de PM en el comportamiento de un gerente 228 .
Además de los dos factores básicos, el método permite diagnosticar ocho factores auxiliares:
1) ganas de trabajar,
2) satisfacción salarial,
3) satisfacción laboral,
4) clima psicológico,
5) actividades conjuntas,
6) celebración de reuniones,
7) comunicación e interacción,
8) normas psicológicas de actividad grupal.
Para desarrollar el cuestionario RM, el autor utilizó el equivalente no paramétrico de la escala multivariante 229, así como el análisis factorial. Los tamaños de muestra son asombrosos, aparentemente sin siquiera una contraparte pálida entre todos los demás estudios de liderazgo: ¡solo en el negocio bancario, se encuestaron 2489 grupos de trabajo en 16 bancos japoneses! 230 El método se usó aún más ampliamente en la industria, el transporte y las instituciones públicas en Japón. El análisis factorial de esta enorme variedad de datos empíricos confirmó la idoneidad del cuestionario del modelo teórico: los dos factores principales fueron invariablemente P (rendimiento) y M (mantenimiento). Con base en el grado variable de actualización de ambas categorías conductuales de liderazgo en la dinámica de grupo, Misumi propuso la siguiente tipología de comportamiento del gerente 231 (Fig. 5.2):
Numerosos estudios de más de 50 años han demostrado que en casi todos los tipos de organizaciones, el estilo de liderazgo RM (ambas letras son mayúsculas, grandes), es decir, cuando tanto R como METRO- funciones se implementan al máximo, es el más eficiente. Y viceversa, rm- estilo de liderazgo (ambas letras son mayúsculas, minúsculas), i.е. cuando ambas funciones prácticamente no están implementadas, resulta ser mínimamente efectivo para la organización.
El cuestionario consta de 60 preguntas. Los primeros 40, unidos en 8 grupos (subfactores), están dedicados a la discusión de varios aspectos de la actividad organizacional. Las últimas 20 preguntas están directamente relacionadas con los estilos principales, las estrategias de gestión: las preguntas de 41 a 50 están dedicadas al estilo R, y de 51 a 60, al estilo M. Con la ayuda del cuestionario RM, el líder puede obtener información objetiva sobre su influencia en las personas, puede determinar su estilo de liderazgo actual, rastrear las tendencias de su cambio en la dirección de un estilo RM efectivo, puede controlar la dinámica de su interacción con el grupo, eligiendo medios para optimizar esta interacción.
La aplicación del método implica los siguientes pasos:
1. Completar el cuestionario PM por parte de los miembros de los grupos encabezados por los líderes del nivel bajo o medio.
2. Realización de un seminario de capacitación para un grupo de gerentes de nivel medio y bajo con el llenado de un cuestionario de PM.
3. Volver a completar el cuestionario PM por miembros de grupos encabezados por gerentes de nivel inferior después de 3 meses.
4. Re-realización de un seminario de capacitación con líderes. El cuestionario se procesa calculando la suma de los valores medios de dos factores básicos de RM. El punto de intersección de los factores en el gráfico PM, cuyos ejes de coordenadas son las normas PM
Arroz. 5.2. Tipología del comportamiento del líder según el grado de implementación
dos funciones principales de control.
Maldita teoría. Esta dirección en el estudio del liderazgo surgió bajo la influencia del psicólogo y antropólogo inglés F. Galton, quien propuso la idea de la herencia en la naturaleza del liderazgo. “La idea principal de este enfoque fue la creencia de que si un líder tiene cualidades que se heredan y lo distinguen de los demás, entonces estas cualidades se pueden distinguir. Sin embargo, tal lista no pudo compilarse. Por primera vez, el psicólogo estadounidense C. Byrd compiló en 1940 una lista de 79 rasgos a los que varios investigadores se refieren como "liderazgo". Sin embargo, ninguna de las características de esta lista ha ocupado un lugar firme en diferentes listas. Por ejemplo, solo el 5% de los rasgos se nombraron en ellos cuatro veces, el 4%, tres veces, el 26%, dos veces, el 65%, una vez.
Sin duda, las predilecciones personales de los investigadores influyeron en su elección de rasgos como líderes.” Psicología social. Libro de texto para universidades R. Mokshantsev, A. Mokshantseva
Editores: Acuerdo de Siberia, Infra-M, 2001.
Esta teoría fue ampliamente utilizada en la ciencia durante los años 50 y 60. siglo 20 Sus principales disposiciones:
La idea principal de la “teoría de los rasgos” es entender el liderazgo como un fenómeno generado por los rasgos específicos de un líder, “como el arte de la persuasión, la nobleza, el amor al riesgo, el entusiasmo, la imparcialidad, la fuerza de voluntad, el coraje, la honestidad… , justicia, sinceridad, etc.” Psicología social, ed. A.L. Zhuravleva M., 2002. Si consideramos los conceptos sociológicos de M. Weber y E. Troelch, podemos ver que las características anteriores se relacionan con el concepto de "carisma". “Carisma (del griego - "misericordia", "gracia") es un don excepcional de una persona, que causa una impresión especial en las personas que lo rodean. Una persona con carisma se ve a los ojos de sus seguidores como infalible, poseedora de un poder sobrenatural ”Psicología social, ed. A.L. Zhuravleva M., 2002. Esta teoría ha recibido bastante refutación y, en general, no se ha justificado. Esto se debe a que diferentes actividades de un grupo social requieren diferentes cualidades de un líder, y muchos líderes pueden tener las mismas cualidades, en ausencia, aunque sean líderes. En otras palabras, la presencia de ciertas cualidades no garantiza una posición de liderazgo.
En el marco de la teoría de los rasgos, consideraremos los principales rasgos característicos de la mayoría de los líderes.
1) Dominancia (del inglés "dominance", "predominance", "influence"). Implica la presencia del deseo del líder de influir en otras personas. La influencia debe encontrar una respuesta interna de los subordinados.
2) Autoconfianza. Un líder seguro de sí mismo asegura la comodidad psicológica de los miembros del grupo.
3) Equilibrio emocional y resistencia al estrés. Al mismo tiempo, el líder debe buscar medios de descarga emocional para evitar la transición de reacciones emocionales restringidas a neurosis y enfermedades psicosomáticas que se desarrollan sobre su base.
4) Creatividad. Consiste en la capacidad de resolver creativamente los problemas que enfrenta el grupo, la capacidad de ver los elementos de novedad, la creatividad en las actividades de otras personas.
5) Emprendimiento, capacidad de asumir riesgos, responsabilidad, carisma, sociabilidad.
6) Independencia. “Lo principal es que el líder tiene su propio punto de vista sobre los problemas emergentes, su propio rostro profesional y humano y apoya esta propiedad en sus seguidores” El liderazgo como fenómeno sociopsicológico Ermakova Zh. A. M. 2002.
7) La inteligencia del líder debe estar por encima de la media del grupo, pero no superior, ya que en este caso el líder deja de ser percibido como uno de nosotros, y el líder no puede tener una inteligencia por debajo de la media del grupo, ya que no podrá manejar a personas que sean superiores a su intelecto.
8) Los líderes suelen ser altos o bajos.
La teoría de los rasgos resultó ser insostenible, ya que muchos rasgos se interpretaron de manera diferente en diferentes estudios. “Así, la revista Fortune, en respuesta al cuestionario “Características necesarias para un líder”, recibió 147 interpretaciones del concepto de “confiabilidad” solo. Además, en la paleta de cualidades psicológicas señaladas por diferentes autores, muchas características no se combinan tanto como se contradicen entre sí. Además, muchas características propuestas contradecían las propuestas anteriormente: “Entre los rasgos de liderazgo, el investigador estadounidense P. Drucker destaca la capacidad de analizar, sopesar la situación y tomar decisiones. Buena elección para dirimir desacuerdos. Al mismo tiempo, se requiere la capacidad de actuar con rapidez y decisión, para tomar decisiones audaces e intuitivas” www. psy.1 de septiembre.ru. Además, no hay una sola característica con la que todos los autores estarían de acuerdo.
teoría situacional. Esta teoría ganó más popularidad después de la caída de la confianza en la teoría de los rasgos. Los partidarios de esta teoría son F. Fiedler, T Mitchell y R. House, P. Hersey y C. Blanchard. La "teoría situacional" proclama la importancia de la situación en el proceso de designación de un líder. En el contexto de esta teoría, el líder es visto como una función de la situación. El cambio de líder de acuerdo con esta teoría ocurre cuando la situación social de existencia del grupo cambia dramáticamente.
Este concepto de la teoría del liderazgo no parecía lo suficientemente convincente para los investigadores. Incluso hubo un intento de ver en ella la personalidad del líder como un títere. E. Hartley decidió superar esta limitación, quien propuso una modificación de la teoría situacional:
“Si una persona se convierte en líder en una situación, entonces es posible que pueda convertirse en líder en otra;
como resultado de la percepción estereotipada, los líderes en una situación
vistos por el grupo como "líderes en general";
convirtiéndose en líder en una situación, el individuo adquiere autoridad, lo que contribuye a la elección de su líder en otra situación;
el líder suele ser elegido por una persona que tiene la motivación para alcanzar este estatus.
A pesar de que el concepto de liderazgo de Hartley era más flexible (en comparación con sus predecesores, aún no lograba adquirir claridad y rigor como teoría científica del liderazgo.
La “teoría del papel determinante del seguidor” es una de las teorías más populares. Este tipo de teoría proclamó el liderazgo "en función de las expectativas (expectations) de los seguidores" Psicología social, ed. A.L. Zhuravleva M., 2002. Se sabe que un líder no puede existir sin un grupo. Los seguidores pueden aceptar y rechazar al líder. El líder será aceptado por el grupo solo mientras comparta los valores que son significativos para el grupo. Con la pérdida del apoyo de su grupo, el líder pierde la capacidad de influir en sus actividades. Así, la actividad del líder está determinada por sus seguidores. En el proceso de sintetizar las teorías anteriores, se desarrolló una teoría compleja o relacional, que combina las ideas de tres direcciones principales.
Las opiniones de Z. Freud se refieren a la teoría psicoanalítica del liderazgo. De acuerdo con esta teoría, el liderazgo es visto como el efecto de los deseos humanos no realizados en la vida social. Los deseos reprimidos se convierten más tarde en una fuente de alta actividad social. Hay una compensación social de la insatisfacción psicológica debido a la influencia sobre los demás.
El liderazgo también es visto como una consecuencia de un complejo de inferioridad que surge en la infancia y “es un motor universal para la superación de obstáculos y el desarrollo personal.
Alfred Adler creía que el deseo de poder es generado por el miedo. Adler creía que las personas que temen a las personas buscan dominarlas.
En el conductismo se ha estudiado el liderazgo como resultado de una lucha por la supervivencia, que en la mayoría de los casos se da a nivel inconsciente. En esta teoría, el liderazgo se asoció con cualidades humanas como el dominio, la iniciativa, la asertividad y la agresividad.
La "teoría del crédito de la confianza" (Idiosincrasia Gredit) fue desarrollada por E. Hollander en el marco del concepto personal-situacional. “La teoría trata de determinar el grado de libertad del líder para iniciar cambios en el grupo. El líder puede hacer esto solo si los seguidores se dan cuenta de su competencia y evalúan su comportamiento como consistente con las normas aceptadas en el grupo, lo que genera lealtad y confianza en las acciones del líder.
Según Hollander, como resultado de la actividad conjunta, hay una cierta acumulación de impresiones positivas en relación con el individuo que dice ser el líder, y esto, a su vez, determina hasta qué punto el individuo en sus acciones puede desviarse de las expectativas. del grupo. Cada uno de sus miembros, al resolver problemas comunes, gana una cierta cantidad de "mérito" frente al grupo, lo que le da crédito por un comportamiento no estándar sin aplicar ninguna sanción, es decir, le da cierta libertad de desviación de reglas aceptadas, lo que sería imposible para aquellos que no tienen tal confianza. Estos créditos de confianza se pueden utilizar para actualizar las acciones esperadas dentro del rol de liderazgo. Los créditos no utilizados pueden ser devorados por el hecho de que el líder no cumpla con las expectativas del rol de los seguidores. Las razones para esto incluyen la inacción (inercia), el trabajo "para uno mismo", la débil motivación de sus acciones, la incompetencia en el problema que se está resolviendo y otros tonos de comportamiento percibidos negativamente. Si el líder no hace nada que pueda sacudir la fe de los seguidores en su determinación, capacidad para resolver de manera competente las tareas asignadas, lealtad y actitud adecuada de su parte hacia el grupo, lo más probable es que el deseo de llevar a cabo cualquier reforma en la organización. ser percibido con tolerancia "Krichevsky R .L Si eres líder (elementos de la psicología de la gestión en el trabajo cotidiano). - M. 1998 ..
teorías de liderazgo
Introducción
Teorías Básicas de Liderazgo
tipos de liderazgo
Roles de líder
Bibliografía
Introducción
Las teorías del liderazgo son teorías científicas que explican el fenómeno del liderazgo, su origen y funcionamiento.
El liderazgo, como la gestión, es hasta cierto punto un arte. Hasta el día de hoy, las preguntas sobre el liderazgo siguen siendo relevantes, ya que aún no se han dado respuestas claras y definitivas. Pero los diversos modelos y teorías que se consideran en este documento ayudan a darse cuenta de la necesidad de un enfoque ágil para el liderazgo.
Para evaluar con precisión la situación, el gerente debe tener una buena idea de las habilidades de los subordinados y las suyas propias, la naturaleza de la tarea, las necesidades, la autoridad y la calidad de la información. El gerente siempre debe estar listo para reevaluar los juicios y, si es necesario, cambiar el estilo de liderazgo en consecuencia. Muy pocos de los que han elegido una carrera de liderazgo están dispuestos a permanecer en el mismo trabajo durante muchos años. Muchos buscan activamente la promoción a puestos de mayor responsabilidad. Un líder que ha elegido un estilo de liderazgo en particular y se apega estrictamente a él porque ese estilo ha funcionado bien en el pasado puede no ser capaz de liderar de manera efectiva en otra situación en una posición más alta donde todos sus subordinados directos estén orientados al logro.
Un líder que quiere trabajar de la manera más eficiente posible, para sacar lo mejor de sus subordinados, no puede darse el lujo de adoptar un estilo de liderazgo a lo largo de su carrera. Más bien, el gerente debe aprender a usar todos los estilos, métodos y tipos de influencia que sean más apropiados para una situación particular.
Este artículo describe las teorías de liderazgo generalmente aceptadas, que forman la base teórica para su aplicación práctica en diversas organizaciones, donde uno de los temas importantes es la gestión eficaz del liderazgo.
Teorías Básicas de Liderazgo
El fenómeno del liderazgo ocupa un lugar especial en la psicología por su brillo y diversión.
El fenómeno del liderazgo es uno de los problemas más estudiados de la psicología moderna. Es aquí donde se ha acumulado la mayor parte de la investigación, los conceptos y los intentos de generalización teórica. Al estudiar esta sección de psicología política, lo más productivo es la constante apelación a la historia del problema, una profunda digresión histórica sobre estudios previos. En la investigación sobre el fenómeno del liderazgo, aún no existe un “diagnóstico final” que permita resumir brevemente y generalizar los logros, descartando conceptos obviamente erróneos.
Hasta finales del siglo XIX y principios del XX, las principales aproximaciones al problema de la teoría del liderazgo eran puramente descriptivas. El análisis se convirtió en propiedad del siglo XX. Varias teorías se han acercado a tratar de explicar la naturaleza del liderazgo e identificar los factores que influyen en este fenómeno. De forma generalizada, se pueden distinguir varios grupos de tales teorías.
Teorías de héroes y teorías de rasgos . Las teorías de este grupo se encuentran entre las más antiguas. Mencionemos brevemente sólo algunos de sus orígenes. Como saben, una parte importante de los rasgos y características políticas y psicológicas está determinada por las circunstancias socioculturales. Así, los antiguos egipcios atribuían a su emperador "rasgos divinos": "poderosa declaración" en la boca, "comprensión en el corazón", pero "su lenguaje es la tumba de la justicia". La Ilíada homérica reveló cuatro cualidades necesarias, según los antiguos griegos, de los líderes: justicia (Agamenón), sabiduría (Néstor), astucia (Odiseo) y valor (Aquiles). Se encuentran listas de tales o similares cualidades en una amplia variedad de culturas: es cierto que los patrones de comportamiento de los líderes y los "conjuntos" de "características" de liderazgo han cambiado más de una vez a lo largo del tiempo. Sin embargo, las imágenes de los héroes fueron, son y serán siempre. En cualquier caso, por el momento se mantienen los partidarios de entender la historia como la creación de "héroes", grandes personas. Esto significa que las listas de rasgos “heroicos” también se multiplicarán.
En el siglo XX, conocidos representantes de la teoría "heroica" (T. Carlisle, E. Jennings, J. Dowd y otros) intentaron estudiar las cualidades que eran "transmitidas por herencia" y "contribuían a la atracción de la masas." Luego, siguiendo el "heroico", ya la "teoría de los rasgos" trató de responder a la pregunta de qué propiedades debe tener un líder como sujeto especial de actividad. Sus partidarios (L. Bernard, W. Bingham, O. Tad, S. Kilbourne y otros) creían que ciertas cualidades y propiedades psicológicas ("características") hacen de una persona un líder. Ellos consideraban al líder a través del prisma de una serie de factores. En primer lugar, tales factores incluían sus "habilidades" (mentales, verbales, etc.) En segundo lugar, "logros": educación y desarrollo físico. En tercer lugar, "responsabilidad": dependencia, iniciativa, perseverancia, deseo, etc. En cuarto lugar, "participación": actividad, cooperación, etc. En quinto lugar, "estatus": estatus socioeconómico, popularidad. Sexto, los "rasgos situacionales" de la personalidad fueron reconocidos como importantes.
Señalemos las principales cualidades que los partidarios de esta teoría consideraban necesarias para un líder:
un fuerte deseo de responsabilidad y finalización del caso;
energía y perseverancia en el logro de la meta, riesgo y originalidad en la resolución de problemas;
iniciativa;
auto confianza;
la capacidad de influir en el comportamiento de los demás, de estructurar las relaciones sociales;
el deseo de asumir todas las consecuencias de las acciones y decisiones;
Capacidad para resistir la frustración y la ruptura del grupo.
Uno puede tratar tales puntos de vista de diferentes maneras. Sin embargo, prestemos atención a los curiosos resultados que arrojó un estudio exhaustivo del comportamiento del liderazgo, realizado con fines aplicados, encargado por el Departamento de Estado de los Estados Unidos en 1979. Mostró que las características más importantes de un líder político moderno son las habilidades organizativas no formalizadas, la evitación de enfoques burocráticos, la tolerancia a la frustración, la franqueza de juicio, la capacidad de escuchar las opiniones de otras personas, la energía, un recurso para el crecimiento y el humor. Convengamos que pasan los años, y las cualidades atribuidas al líder se mantienen inalterables. Al mismo tiempo, es curioso que las habilidades intelectuales todavía no se consideren obligatorias para un líder.
Pasión en el sentido de centrarse en la esencia del asunto, entrega apasionada a la causa... Un ojo capaz de dejarse influir por las realidades con serenidad interior y serenidad... se requiere una distancia en relación con las cosas y las personas... El problema es exprimir en una misma alma y pasión caliente, y un ojo frío ”(Obras Escogidas, - M .: Progreso, 1990. - S. 690-691.).
A pesar de su entretenimiento, las teorías de los "héroes" y los "diablos" no son muy productivas en términos científicos. Le permiten describir bellamente un fenómeno sorprendente, pero no acercan la penetración a su esencia. A pesar del reconocimiento general de esto, las teorías de este tipo continúan multiplicando su número de seguidores, creando listas siempre nuevas de cualidades de liderazgo necesarias. En cierta medida, esta es la inercia de los enfoques descriptivos anteriores. El estudio científico del fenómeno del liderazgo ha ido más allá.
teorías del medio ambiente . La posición principal del grupo de teorías reunidas bajo este nombre dice: el liderazgo es una función del entorno, es decir, determinado tiempo, lugar y circunstancias, incluidas las culturales. Este enfoque ignoraba las diferencias individuales de las personas, explicando su comportamiento únicamente por los requisitos del entorno. Entonces, según E. Bogardus, el tipo de liderazgo en un grupo depende principalmente de la naturaleza del grupo y de los problemas que tiene que resolver.
V. Hawking asumió que el liderazgo es una función del grupo que se transfiere al líder solo cuando el grupo desea seguir el programa propuesto por él. Al respecto, X. Person planteó dos hipótesis: 1) cada situación determina tanto las cualidades del líder como del líder mismo; 2) las cualidades del individuo, que están determinadas por la situación como cualidades de liderazgo, son el resultado de situaciones de liderazgo anteriores. Sin causar rechazo, tales conclusiones, sin embargo, también aclararon poco.
En un momento, J. Schneider se sorprendió al descubrir que la cantidad de generales en Inglaterra en diferentes momentos era directamente proporcional a la cantidad de conflictos militares en los que participaba el país. Esta fue la ilustración más llamativa de la validez de las teorías ambientales. Para evaluar su esencia, utilicemos la afirmación de A. Murphy: la situación requiere un líder, que debe convertirse en un instrumento para resolver el problema. Es decir, la situación es una situación, pero el propio líder significa algo.
Teorías personal-situacionales. Este grupo de teorías es, por así decirlo, una simbiosis de las dos anteriores. En su marco, se consideran simultáneamente tanto las características psicológicas de un líder como las condiciones en las que se desarrolla el proceso de liderazgo. En particular, según S. Case, el liderazgo se genera por tres factores principales: las cualidades personales del líder, el grupo de sus seguidores y la situación actual o “acontecimiento” (por ejemplo, el problema que resuelve el grupo).
R. Stogdill y S. Shartl propusieron describir el liderazgo a través de los conceptos de "estatus", "interacción", "conciencia" y "comportamiento" de los individuos en relación con otros miembros de un grupo organizado. En consecuencia, el liderazgo es visto más como un sistema de relaciones humanas y no como una característica de un individuo aislado.
X. Gert y S. Mills creían que para comprender el fenómeno del liderazgo, es necesario prestar especial atención a factores tales como los rasgos y motivos del líder, su imagen pública, los motivos de sus seguidores, las características de el papel de liderazgo, y también tener en cuenta el "contexto institucional" y la "situación".
Así, en diferentes versiones de la teoría de este grupo, intentaron ampliar los méritos de los enfoques anteriores. Sin embargo, no se logró en todo lo deseado.
Teorías de la interacción-expectativa . De acuerdo con las opiniones de J. Homans y J. Hemfield, la teoría del liderazgo debe considerar tres variables principales: acción, interacción y estado de ánimo. Esto sugiere que una mayor interacción y participación en actividades conjuntas se asocia con mayores sentimientos de simpatía mutua, así como con la introducción de una mayor certeza en las normas del grupo. El líder en esta teoría se define como, ante todo, el iniciador de la interacción.
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